El kell bocsátanom... - gyászfolyamat támogatása

Karrierem során viszonylag ritkán kellett kollégákat elbocsátanom, leépítenem, eltanácsolnom stb… Ez az érintett munkavállalóban egy gyászfolyamatot indít el, amely jól leírható a kibővített Kubler-Ross modellel: sokk – tagadás – düh – alkudozás – depresszió -tesztelés – elfogadás. De miként lehet erre vezetőként felkészülni?

Ha a végső lépéshez csak kommunikációs tippeket szeretne, akkor javaslom az Egek ura (Up in the air) c. filmet tanulmányozásra. Én inkább a saját, szubjektív tapasztalataimat osztom most meg és ezek közül a legelső: olyan jó lett volna valakivel, aki kívül álló (de mégis tapasztalt és támogató) anno megbeszélni ezeket az eseteket… Ha ez igényként felmerül most önben, kérem keressen meg.

Viszont minden ilyen lépéshez ideális esetben egy teljes, látható, érezhető és felismerhető folyamat vezet; ezért a bajt jó megelőzni, ha lehet. Így vezetőként mindig teljes figyelemmel voltam jelen a létszámmal, annak tervezésével, a teljesítmény értékeléssel és a karrier menedzsmenttel kapcsolatos megbeszéléseken, értekezleteken. Ugyanis a "baljós árnyak" itt kezdenek elválni a háttértől és alakot ölteni.

Nagyon vigyáztam arra is, hogy a munkáltatói jogokat gyakorló vezetőim felé milyen képet közvetítettem a beosztottjaimról, illetve figyeltem, hogy egy adott kérdést miért tesznek fel, mi adja az aktualitását, illetve van-e szándék mögöttük? A felelőtlen vezetői csacsogás következményeiből nehéz, ha épp nem lehetetlen később visszatáncolni.

A potenciálisan érintett kollégák felé az értékelő beszélgetéseken mindig korrekt, tényeken nyugvó, egyenes, ködösítés mentes, direkt beszédstílust használtam – lézerpontosan adagolva az energiát, a gyógyító sugarat oda, ahová kellett. Segített a visszakérdezés a megosztottakról, illetve a "Hogyan érzed magad ezek után?", "Milyen gondolataid vannak most?" típusú kérdések, amelyek segítik a rossz hír feldolgozását, tudatosítását (valahogy ezeket ötödik alkalommal hallja meg teljességében az ember). Együtt raktuk össze a cselekvési terveket, követtük le a végrehajtását és monitoroztuk a fejlődést.

Ugyanakkor ezekről a folyamatokról időről időre adtam egy-egy rövid helyzetjelentést a vezetőmnek, hogy a kialakult negatív képet lassan (az "ötszörös szabály" !) kezdjem el megváltoztatni az adott kollégáról, amennyiben persze kiérdemelte. Ha a fejlődés nem jött, ha a hibázások nem ritkultak, akkor ad hoc megbeszéléseket kezdeményeztem, ahol időről időre áttekintettük nem csupán a szakmai részleteket, de a kolléga motivációit, terveit is.

Így a folyamat, ha végül elért a végső pontig, már nem keltett olyan nagy meglepetést a döntés: mérséklődött, vagy elmaradt a sokk, a tagadás; ha kölcsönösen éreztük előtte a korrekciós szándékot, akkor mérsékelt maradt a düh. Az alkudozás személyiségtől függően jelent meg, a depresszió elkerülhetetlen volt. De a továbblépés egy adott idő után megindult, mert a kolléga tudta, hogy miként alakult ki ez a szituáció, mi vezetett oda; mely elemeiből tanulhatott, vagy éppen tapasztalatként mely feltételek ismétlődését kell a jövőben elkerülnie.

Az érzéseket megéltük; vezetőként persze nemigen hívtak meg a búcsúztatóra és azon sem akadtam fenn, hogy a többi beosztottjaim ott voltak, elgyászolták a kollégájukat és akár ott az ő oldalára álltak a betyárbecsületből eredően. Emberek vagyunk, felnőtt külsőnk mögött ott él bennünk a gyermek…

Aztán voltam persze olyan helyzetben is – főleg új vezetőként, amikor "parancsba kaptam" a leépítést. Egyszer, amikor éppen átvettem a csapatom, akkor négyszemközt a főnököm – miközben bemutatta őket röviden, nekem– finoman kijelölte azt a két-három kollégát, akit talán ki kellene rúgni. Itt időt kértem. Elmentem velük a területre dolgozni többször és kialakítottam a magam szakmai (és emberi) véleményét a teljesítményükről, megértve múltjukat, motivációikat és terveiket. Majd a főnökömet is elhívtam egy-egy közös napra velük és előtte egy kiegyensúlyozott véleményben elmondtam neki, hogy mit várhatunk aznap. A három jelöltből kettő magasan vitte át a lécet: nem kis mértékben annak köszönhetően, hogy kialakult köztünk egy személyes és szakmai bizalom és ezért "felturbózva" tudtak ott és akkor teljesíteni (mindkettő nagy karriert futott be: egyik ma a vállalat egyik meghatározó vezetője, a másik pedig egy nagy cég régiós vezetője). A harmadik kolléga sajnos elbukott, de utána megtalálta a maga útját.

Másik cégnél egy értékesítési modell-váltás miatt eldöntött csoportos leépítést kellett ("on behalf") a főnököm helyett, de nevében közölnöm egy csapattal – szintén új vezetőként. Magam mellé vettem hát az egyik legrégebb ott dolgozó, de személyében nem érintett kollégát és minden érintettet egy nap alatt, egyenként körbe látogattunk a területen. Felkészültem a családi, anyagi helyzetükből, felmértem a lehetőségeiket, tapasztalatuk és képzettségük függvényében, előzetesen kialkudtam a maximális csomagot nekik és mindegyikkel leültünk egy-egy félórára beszélni. Életem egyik legnehezebb napja volt, de a végén egyetértettünk a nekem segítő kollégával: kihoztuk belőle emberileg a legtöbbet, amit lehetett. És talán ez a legfontosabb, egy ilyen helyzetben…