Vezetői szerepek és kihívások - mentorálva vezetni

A minap egy non-profit vezetői csapatnak tartottam sok, közös gondolkodással gazdagított, off-site tréninget a vezetettek mentorálásáról. A tematika számtalan felvetésre és az adott szervezet, a munkakör sajátosságainak megfelelő saját megoldás kidolgozására adott lehetőséget és a megbízásom is egy ilyen műhelymunkára szólt.

Az egyik résztvevőtől már a megismerkedésnél megtudtam, hogy egy 3 napos, évindító értekezlet középső napján én afféle "kis színes" felüdülésként hatok a sok magvas, "szakmai téma" közepette. Erről többet beszélgetve tudatosult bennem, hogy itt a vezetői lét egyik, sokszor látens, de eléggé gyakori kihívásával állok szemben, mint megbeszélendő területtel.

Ez pedig az az általános szerepfelfogás, hogy a vezető a szakmai dolgokban ad ki feladatokat, ellenőrzi a végrehajtást, tanácsokat ad stb. De a beosztottak olyan kihívásai, mint például a napi munkájuk összetettsége, bonyolultsága, a folyamatokban történő elakadásaik kezelése, az alapvető és járulékos eszközökkel ellátottságuk már nem a vezetőre tartozik; azt a "rendszer kell, hogy biztosítsa" - avagy mégsem(?)…

Ugyanide – tehát pl. a "HR dolga" kategóriába- soroljuk sokszor az anyagiakkal kapcsolatos kérdéseket (kompenzáció, munkaidő) csakúgy, mint a kollégák ambícióinak, terveinek, motiváltságuk elemeinek megértését is. Persze a vezető nem "szakszervezeti megbízott"; de szerepénél fogva gyakran szorul be két álláspont közé, ahol sem a "felefelé ny@l, lefelé tapos", sem pedig a "munkavállalók megafonja" pozíció nem hasznos hosszabb távon.

A tréningen hát behoztam, hogy a vezetéshez hozzátartozik, mitöbb' legfontosabb része a vezetettek vezetése, melynek egyik fő területe a hatékony és gördülékeny munkavégzés biztosítása, akár a rendszerszintű folyamatok zsákutcái, labirintusai megszüntetése révén is. Ha egy beosztott panaszkodik, akkor a jelenséget érdemes a többiek összefüggésében is megvizsgálni; ugyanis, ha általánosan előforduló blokkokról van szó, akkor ezt vezetőként mi könnyebben tudjuk felszámolni.

A vezetés másik alapfeltétele, hogy a vezetett kollégák elfogadják a vezetőt, megadják neki az alap bizalmat és "hagyják magukat" irányítani. A befolyás szerzés egyik alapja az a gondolat, hogy "nem érdekel mit szeretnél, amíg láthatóan nem érdekel téged, hogy én mit szeretnék". Ezért a motiválás nekem mindig a másik fél érzéseinek, igényeinek, szükségleteinek megértésével indul; az általános elvek, mint a "pénz beszél, kutya ugat" pl. a jelenlegi munkahelyeken már nem elegendőek a motivációhoz (lsd. Herzberg kéttényező modelljében a higiénés faktorok).

Persze a szélsőségek itt sem alkalmazandóak: sem a beosztottakkal kialakított haveri viszony nem hatékony egy idő után (lásd az első konfliktusig), sem a parnasszusi távolságtartás nem működik. Szélsőséges esetben persze utolsó védelmi vonalként mindig ott van a "munkaszerződés", a "munkaköri leírás" hivatkozási alapként, de ezek már könnyen vezethetnek fatális kimenetelekhez; a fokozatosság a bevetett eszközök esetében mindig segít elkerülni az "ágyúval verébre" helyzetet.

A megoldás inkább a "szabadság a kereteken belül" állapota, ahol a beosztott szabadon dönthet, cselekedhet. Még akkor is, ha a döntése éppen ellentétes azzal, amit én tennék az adott helyzetben. Ehhez kell igazán önuralom: ha a vezetett döntése befuccsol, akkor sem a "bezzeg én megmondtam" a helyes reakció, hanem a közös tanulás az esetből, amely a fejlődés, a szervezeti kiválóság felé vezet. Ha viszont neki van végül igaza, akkor ez egy olyan kihívás nekem, amelyet persze megédesít a felnövekvő kolléga képe.

Beszélgettünk a tréningen persze a mindennapos "lélekápolás" határairól is: mennyire kell a lelkiállapot, a családi háttér, az egzisztenciális lét kihívásainak tükrében vizsgálnunk az egyes eseteket? Itt is segít annak tisztázása első körben, hogy munkahelyi helyzetről, munkahelyi problémáról van-e szó, vagy valami másról? A munkahelyi helyzetbe a szükséges mértékben be kell engednem a családi, egészségügyi vonalat; ha viszont a probléma főleg a család, egészség dimenziókban jelentkezik akkor empatikus jelenléttel, értő figyelemmel és a kolléga által kért segítség mérlegelésével járulhatok hozzá a megoldáshoz.

Ehhez legjobb eszköz a világos mentorálási "szerződés" vezetőként is: azaz annak tisztázása, hogy milyen hierarchikus viszonyban és milyen konkrét céllal ülünk le egymással beszélgetni, milyen keretek között fogunk kapcsolódni; milyen határokat nem lépünk át és milyen titoktartási kötelezettségeink vannak a megfelelő biztonságos tér megteremtéséért. Pont, mint egy coaching szerződésnél.

A mentorálás legtöbbször két résztvevős történet; kivéve amikor egy jól definiált és körülírható csapatszintű kihívással állunk szemben. Ez vezetőként az egyik kedvencem volt; szilárd beleállást, jó szakmai felkészültséget, gyors gondolkodást, sokrétű és osztott figyelmet kívánt. Ez az a helyzet, amikor a csapat előadja az adott problémát és nekem vezetőként kell helytállnom, sokszor akár "magyarázva a magyarázhatatlant". Amikor a zenekar "primásával" vívtam, de a többiek is alázengtek bőgővel, gitárral, cimbalommal… Addig gyúrtuk végül egymást, míg a közös nevező, az elfogadható kompromisszum kibontakozott, vagy "házról házra" törtem le az ellenállást; vagy néha hagytam magam "letörni" .

Ha ön is szeretne személyre szabott, tapasztalat alapú segítséget kapni a vezetői mentorálás témakörében, javaslom keressen meg.