Kollégával szövetségben vagy ellene ? – az ősi játszma szerepe
A vállalatnál kiteljesedni mindig a kollégáinkkal együttműködésben tudunk. Ugyan egyértelműnek tűnik, hogy "a munkahely nem óvoda", de a kooperáció sokszor nem is annyira alapból értendő, mint gondolnánk. Emberi mivoltunk által ugyanis megjelenik a rivalizálás, a harc az erőforrásokért és a főnök / a HR / a "vállalat" szeretetéért, amelytől a megérdemelt jutalmat, a magasabb státuszt, végre a boldogságunkat reméljük elnyerni.
A gazdasági szervezetekben kétféle interakció jelenik meg: a stratégiai és a bizalmi. Stratégiai interakciókról akkor beszélünk, amikor a résztvevő egyének befolyást cserélnek azért, mert egy konkrét feladat elvégzése a céljuk (Nevis) – azaz egy adott, jól definiált és megadott cél érdekében szövetkeznek és tevékenykednek. A bizalmi interakciók ezzel szemben azok, amelyek közelebb visznek minket egymáshoz azáltal, hogy az egyes személyek érzéseivel is törődünk.
A stratégiai interakció tipikusan a versenyszféra vállalataiban működik; egyik mellékhatása, hogy a stílusa inkább formális, megfontolt és körültekintő. A humánum pedig háttérbe szorul, az egyéneket inkább a védekezés, a távolságtartás jellemzi. A bizalmi interakció inkább a nonprofit szférára jellemző; ott megjelenik a nyitottság a másik érzéseire, azok megosztására, a sebezhetőségünk feltárására. Mellékhatása, hogy a mérhető sikerességi indikátorok szerepe háttérbe szorulhat, hatékonyság tekintetében elmarad a versenyszférától.
Ebben a szervezeti térben jelenik meg az ősi gyermekkori játszma felnőtt verziója: a két nem oké gyermek vetélkedése az oké felnőtt szeretetéért, a nagyobb süteményért, a szebb ruháért – azaz a szűkülő hierarchiában a "vagy te / vagy én" vetélkedés a jövőbeli előléptetésért, pozícióért, jobb céges autóért, magasabb fizetésért.
Ügyfelem egy akkor még meg nem értett rossz érzéssel küzdött. Frissen egy projekt élére került egy munkatársával megosztva a feladatot. Először az érzékelésből a tudatosítás felé haladtunk. Elsőként feltártuk, hogy milyen hajtóerők jelentek meg a helyzetben; azaz milyen kommunikáció előzte meg a szervezeti átalakítást. Például a bejelentéskor nyitva hagytak kérdéseket a vezetők – akikből ráadásul kettő is volt, azaz a két kolléga különböző vezetőknek riportolt…
Aztán tisztáztuk, hogy mit okozott például az, hogy funkcionálisan nem voltak az egyes munkakörök és feladatok kellően elhatárolva egymástól. Azaz létezett egy közös mezsgye, amelyben megjelenő témákra tetszés szerint ugorhattak be mindketten, "melyik tetszik?"; avagy egyenesen "melyik mutat jobban a belső vállalati kommunikációban?" alapon… Ez a fajta "cherry picking" aztán őskáoszt eredményezett, pláne azáltal, hogy a feladat típus nem feltétlen kötődött az adott személyhez a következő alkalommal…
Megjelentek a kollégák személyiségjegyeiből levezethető megközelítés szerinti különbségek is. Egyikük DISC szerint piros és sárga jegyeket mutatott fel; így szerette gyors reakciókkal beelőzni a másik felet; felületesen, de sok hirtelen döntést hozott; jól és azonnal informálta a társfunkciók tagjait, így sokszor learatta a dicsőséget kollégája elől. Ügyfelem inkább kék és zöld jegyeket mutatott; ennek megfelelően szakmailag alapos, körültekintő, de kicsit lassabb volt; a reflektorfényt virtuálisan is kerülte; az eredményt magát többre becsülte, mint annak puszta kommunikálását.
Amikor tudatosodtunk a helyzettel kapcsolatban, akkor jött a döntésről a diskurzus; azaz mit is szeretne ügyfelem kezdeni ezzel a szituációval. Első "zsigeri" válasza a visszavonulás, az elkerülés volt. Önképe itt megerősítésre szorult, így megvizsgáltuk hogyan és miért is került ő ebbe a projekt társvezetői pozícióba? Milyen elvitathatatlan üzleti eredményei, széles körben elismert szakmai tudása determinálta azt, hogy megkapta ezt az előrelépést? Milyen képességei hasznosulnak a projekt vezetésében és adnak jó kiegészítést a társvezető képességkészletéhez? Hogyan tudnának a kiszorítósdi helyett inkább az együttműködésre fókuszálni? Hogyan lehetne a különbözőségeik terében megjelenő harc helyett az erejük egyesítésében megszülető kollektív vezetésre koncentrálni?
Az utóbbi kérdések már a konfliktusos kontaktusra való felkészülést szolgálták. Ügyfelem megadta rájuk rendre a válaszait és a saját határai határozott megvédése, a nyílt konfliktus kirobbantása helyett az együttműködésen történő folyamatos ügyködés mellet kötelezte el magát. Mint a coachingban mindig, az ügyfél megoldása a preferált megoldás az adott helyzetben – személyiség megváltoztatására, saját megoldásunk tolására nem szerződünk, - itt sem tettem.
Amennyiben önnek is segíthetek egy kollegiális konfliktus kezelésében kérem keressen meg.