Hogyan kezdjek hozzá vezetőként a feladathoz? - új vezető integrációja
Vezetővé válni - ha nem is mindenkinek, de a vállalati szférában dolgozók többségének kifejezett vágya. Amikor eljön a nagy pillanat és át kell venni a csapatot, akkor az újdonsült vezető legtöbbször új, eddig ismeretlen és számára váratlan kihívásokkal találja szemben magát.
Már a pozícióhoz vezető út is sokszor hoz létre konfliktusos helyzeteket; akár külsősként kerülünk a csapat élére, akár a belső "kiválaszt(ód)ási" folyamat nyerteseként ülünk be a főnöki székbe. Mindkettőnél gyakran megjelenik, hogy egy vagy akár több, hozzánk hasonlóan ambiciózus, de a folyamatban ott és akkor éppen vesztesen kikerülő kollégát kell vezetőként együttműködésre bírni, motiválni.
Külsősként a kiválasztási folyamatban résztvevő (HR-s, N+1, csapattag stb.) felé megfogalmazott "Mi történt vagy történik azzal a kollégával, aki most tölti be a pozíciót?" és a "Vannak-e belsős (ön)jelöltek?" kérdésekkel sok későbbi kellemetlen helyzetet lehet megelőzni, vagy legalábbis gyorsabban átlátni és tudatosítani a valós kiindulási viszonyokat...
Aztán kritikus a csapat tagjaival történő megismerkedés, a bevezető beszélgetések során megkapott (vagy éppen pont elhallgatott) információk értő figyelemmel (de kritika megfogalmazása nélkül történt) kezelése. Ilyen beszélgetések alkalmával az egyes beosztottak motivációinak feltárása, feltérképezése egyrészt egy később gyümölcsöző kapcsolat kiinduló pontja lehet, másrészt lerövidítheti az integrációnkat az adott csapatba vezetőként és hamarabb eljuthatunk a produktív szakaszba - hiszen minden vezető váltás egyben az erőviszonyok, a "csípési sorrend" újra rendeződésével járhat.
A motivációs elméletek közül jól alkalmazható akár a Maslow-féle szükségleti piramis (a fiziológiai szükséglet, a biztonság, a valahová tartozás, elfogadottság és az önmegvalósítás szintjei), akár a Herzberg-féle Kétfaktoros Teória (Motivációs faktorok vs. Higiéniás faktorok) ismerete és a helyzetre alkalmazása.
A vezetési stílus kialakításában is nagy szolgálatot tehet a csapattagok személyiségének, kommunikációs stílusának megértése szintúgy, mint a vállalati kultúra avagy hierarchikus viszonyok megértése és befogadása - valamint a kialakult mix átgondolása vezetői szemszögből (legtöbbször preferált a sokszínűség itt is).
Amikor életemben először kineveztek, egy a vállalaton belül addig számunkra konkurens csapat élére kerültem; új kollégáimmal addig megegyező hierarchikus szintről. A kihívás többszörös volt: egyrészt az "ellenségből hoztak közkatonát tisztnek"; másrészt ugyan ez nem volt épp' véletlen - de ezt így hogyan is mondhattam volna meg? Harmadrészt vezetőként az én főnököm máris kijelölt nekem két újdonsült beosztottamat, mint akiket ideje lenne lecserélnem...
A vezetőmtől időt kértem a helyzet felmérésére és így a saját megfigyeléseim szerint dönthettem róluk végül. Az addigi vezető tevékenységét megvizsgálva differenciáló stratégiát választottam és egy hónap után új, vezetői programot hirdettem, amit szerződéskötésként értékeltem. Majd a vállalati kultúrának megfelelően (mindenki képviselőként kezd és onnan emelkedik) elfogadtam azt a kihívást, amit a velem azonos tapasztalattal rendelkező két kollégám nekem állított fel; olyan ügyeket oldottam meg a területen, amelyekkel ők nem boldogultak már régebben...
Coachként, például külsős támogatóként, mentorként segítettem egy frissen kinevezett ügyfelemet, akit egy olyan csapat élére neveztek ki, ahol az addigi vezetőt visszaminősítették beosztotti státuszba. Első lépésként a helyzet felmérése után egy "tabula rasa" meghirdetését és egy új szerződéskötést gondoltunk ki. Ezt a visszaminősített, volt vezető a csapat fenegyerekével szövetkezve egy új játszma megnyitásával viszonozta: folyamatosan kiskapukat keresve, avagy egyenesen azokat kiépítve szabotálták a helyzetet úgy. hogy támaszkodott arra a róla kialakult képre, mely szerint lehet, hogy vezetőként ugyan nem vált be, de szakemberként nélkülözhetetlen, sőt "a vevők szemében pótolhatatlan"...
Ügyfelem a folyamatos harcba belefáradt; el is bizonytalanodott és fel is vetette beszélgetéseink során, hogy talán a hiba őbenne van? Itt volt szükség a megtartó, támogató együttműködésünkre, a következő lépések közös megtervezésére és a biztonságos háttér megadására részemről. A játszma során végül a "fenegyerek" túlment egy határon, amivel a HR-t is maga ellen fordította. Utána a volt vezető magára maradt; a csapattagok is inkább normális közegre vágytak, így elszigetelődött és végül egy kis felsőbb vezetői noszogatásra távozott... Az új csapat felépítése elkezdődött.
A csapatban a vezető-váltás mindig új dinamikát, a kapcsolati rendszer átmeneti felbomlását, bizonytalanságot eredményez. Ez a legkompetensebb új vezető érkezése esetén is megtörténik: jó tudatában lennünk és a megismerést, a szerződéskötést és a kezdeti ad hoc kihívások kezelését követően tudjuk elkezdeni a produktív szakaszt.
Ebben a kritikus időszakban nagy segítséget adhat egy a folyamatot külsősként támogató, konzultatív megközelítést alkalmazó, vagy adott esetben igény szerint mentori feladatokat is bevállaló, tapasztalt vezetőként már eleve bizonyított business coach. Ha ez a téma önnek éppen aktuális, kérem, keressen meg!